28年前，施振荣进入商界创业，怀抱“挑战困难、突破瓶颈、创造价值”的志向，为华人自创品牌跻身国际努力闯一条新路，尽管不乏失败蹉跎；28年后，他全身而退，以助人创业的“智融”为依托，向一切自创品牌、走向世界的有心者毫无保留地传授其毕生经验所学，尽管来自台湾的经验未必万能。
施振荣一向自认平凡，因为平凡，他的经验可模仿、能学习。但施振荣的进、退，却不平凡，与其说是企业家的魅力，不如说是教育家的风范。
2004年12月31日，60岁的施振荣从他一手缔造的宏基集团正式退休。
这家1976年仅以35000美元为资本、11名成员的台湾小公司，如今已经成长为2004年营业收入高达222亿美元的IT巨子。宏基(Acer)、明基(BenQ)、纬创(Wistron)三分天下、人才济济，宏基去年更超越NEC和东芝，跻身全球第五大PC品牌―这一佳绩足以令所有CEO骄傲地功成身退。
不过作为第一代创业者，他的接班人并不是两位聪明能干的儿子，而是跟随自己多年的老部下王振堂，宏基总经理还是一个意大利人Gianfranco Lanci。
这一切出人意料又在意料之中。
今年9月底，施振荣先生接受本报专访时表示，自己退休传贤不传子，意在打破华人企业家族继承的惯例。与那些有形的业绩相比，28年创业经验和经营理念更让他感到骄傲，因为这些无形的知识能够复制传播，为那些“无中生有的年轻创业者”所借鉴。
岂止那些充满创业冲动的年轻人？在经济全球化日益深入、全球华人经济日渐崛起的背景下，“华人企业如何基业长青、如何国际化”这一命题逐渐浮出水面，人们蓦然发现，施振荣早以一己之力探路徐行在前，为后来者标出可能的路径和雷区。
退休之后的施振荣，更热爱以师长的姿态向一切自创品牌、走向世界的有心者一再传授。
无心插柳
追根溯源，施振荣本来就更愿意当老师，而非老板。
他早年的职业追求是担任母校台湾交通大学的校长，传道授业，而非从政经商者的博取功名。
施振荣以电子工程硕士毕业后进入荣泰公司，28岁开发台湾第一台桌面电子计算器，32岁被评选为台湾十大杰出青年，如果不是荣泰电子因家族账目牵连濒临倒闭，施振荣很有可能在“学而优则教”的道路走下去。
施振荣的太太、创业伙伴叶紫华女士回忆道：“当年完全没想到他会创业，更别提经营一个跨国企业，左看右看，他都不具备生意人的特质。他害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。”
有人纵论台湾企业家群体时也指出，治军严谨、精明经营、彪悍霸气、城府谋略、专注精研等许多创业家身上的成功特质，在施振荣身上都不明显，取而代之的，却是商业战场上常被认为是弱点的“宽容温厚”。然而，正是这样一位施振荣，成为全球IT业在位时间最长的CEO、华人企业世界级品牌的塑造者，堪称台湾企业界“异数”。
回想当年，叶紫华说，创业对于施振荣来说，其实是迫不得已的选择。“当时他在荣泰电子已经当到副总，又刚当选‘十大杰出青年’，大概觉得出去找工作面子挂不住。另一方面，他非常看好微处理器的发展潜力，但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业，只好自己下海创业。”
施振荣则是这么分析自己走上创业道路的，“我硕士毕业的时候，刚巧遇到台湾电子业的兴起，所以我就出去创业了。我不入地狱，谁入地狱呢？如果这么多的工程师都不把技术和市场相结合，这些工程师做什么？”
无论如何，种种主客观原因将施振荣推向企业家、而非教育家的方向一路走下去。也正是这一超越功利的创业初衷，为宏基走向国际埋下伏笔。
从Multitech到Acer、从代工制造到品牌营销，施振荣缔造的公司经历了IT业的产业升级和景气循环、公司更名、组织变革以及无数产品的更新换代，虽然几经挫折起伏，但如同一个健康的有机体在茁壮成长。这应归功于施振荣创立宏基时注重构建一个可持续发展的组织，而不单纯依赖伟大的商业创意、大受欢迎的产品发明。
创业伊始，施振荣与包括他太太在内的4位创业同伴约法三章：一、万一公司没钱，少数人留守，大家出去工作赚钱来维持公司运作；二、如果施的能力不足可以另找人才经营公司；三、虽然自己拥有50%股权，但决策需股东80%同意方能通过。
这个约法三章体现了施振荣为这家初创公司所植入的独特基因：他从来不觉得公司是他一个人的，相反是创始人和员工集体创造的事业。公司成立第一天起财务公开，积极推动员工入股，来共担利益风险。而股东决策抬高门槛、以人数不以股数来拍板的规定，是防止大股东施振荣独断专行，建立理性决策机制。
在20世纪70年代，这些分享共担、公开民主的做法可谓耳目一新。施振荣领风气之先，将西方先进的公司治理、管理理念引入一个诞生于台湾本土的民营企业，作为土生土长的企业家，施振荣这些做法更多地出于本性使然和家庭教育。施振华3岁丧父，从小与母亲相依为命，生活颇为不易。从独力经营小杂货铺的寡母的身上，耳濡目染养成了他独立自主、顽强努力的个性以及包容他人、与人分享的品格。
变与不变
施振荣常说，自己是可以学习的。
因为他是平凡的，也曾过度放权而导致失控；也曾因为错误并购而在国际市场进退失据；也曾因不当投资而令宏基元气大伤。需要规范管理时他会不忍心推行，需要迅速决策时也会犹豫不决。
他最值得学习的，是在创新最为踊跃、变化最为频繁、竞争最为激烈的IT业摸爬滚打中变与不变。
在施振荣所著的《再造宏基》以及《宏基的世纪变革》两书曾详细记录他在1992年、2000年两次发起宏基的组织变革，称之为“再造”和“二造”。第一次时逢电脑产业革命来临，加上海外并购投资策略失败，宏基在1990年前后国际化过程中出现严重亏损。在施振荣循序渐进的组织再造中，衍生出“快餐店模式”、“主从架构”以及“全球品牌，结合地缘”的发展策略，令宏基绝处逢生，也值得启动全球化征程的中国企业借鉴。
第二次改造是面临DRAM业务的亏损和网络泡沫的袭击，公司在1999年一度陷入经营困境。施振荣首先将自有品牌和研发制造两项业务分割独立，然后明基另立BenQ品牌，生产显示器的达和联友合并成为友达，生产电源系统的国由鸿海并购，出让设计芯片的扬智股权给联发科技。这一连串的行动不但对宏基的长期发展有所帮助，很多并购也为IT产业发展提供值得参考的模式。
对于变化，施振荣主张，“第一，在你的体质还能开刀的时候就开刀，不要不行时再开刀，那样失败率就很高；第二是面对困难，可能否定过去的一些想法是必要的。不管怎么样，同样的想法，做不出成绩，就要变；第三是变的方向要取得共识。沟通过程中可能产生很多方案，要提出一个相对比较简单的变化方向。”
施振荣坚定推行的组织变革，使这家努力自创品牌的华人IT企业突破了营业收入10亿、100亿美元的障碍，在竞争日益激烈的情景下取得高速增长，成为为数不多的创立全球品牌的亚洲公司之一。
变的是战略，不变的是内核――“挑战困难，突破瓶颈，创造价值”。
施振荣说：“我一生的梦想，就是要让华人的品牌跻身国际！”正是这一理念推动宏基追求一个又一个越来越宏大的目标，走上在他人看来劳心费力的自创品牌之路。
还有始终不变的是，施振荣在宏基倡导的宽容民主、尊重人性的企业文化。为强调兼容并包、充分吸纳同仁意见，不惜牺牲决策效率，使宏基错过一些大的市场先机，或者使一些本应迅速关闭或转型的业务继续耗费资源。
例如，施振荣准备推动“快餐店模式”，让宏基在台湾只生产主机板，运到市场当地组装电脑，却遭到多数伙伴反对。虽然为此十分忧虑，施振荣仍然耐心沟通，来达成共识。施振荣觉得，不能为贪图短期的效率和方便，牺牲保障公司基业长青的制度基础，依靠一个人的英明决策固然能让企业赢得一时，也能因为一个人的失误而大伤元气。
